Amables lectores: se aproximan las elecciones del 25 de octubre y debemos escoger, sin presiones ni gabelas, personas para la gobernación y la alcaldía que no posean pasado judicial y cuyo patrimonio no presente duda alguna sobre la honestidad en su origen. 

Siguiendo las enseñanzas del manejo público, nuestros próximos gobernador y alcalde deben ser gerentes y poseer liderazgo. Esto significa, tener la habilidad y autoridad para obtener lo mejor de los demás y lograr ser seguido con entusiasmo. 

La experta María Gabriela Castro plantea que muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Sin embargo, esto no es así. 

Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente público debe liderar, planificar y delegar con autoridad y responsabilidad. 

Asimismo, el gerente debe realizar rendición de cuentas a los entes encargados del control político y ayudar, apoyar, orientar y controlar las acciones de sus subalternos. 

Mientras que un administrador acepta y mantiene la realidad del status quo, un gerente investiga esa realidad y busca desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos para lo cual debe poseer las siguientes competencias: enfocarse en los resultados, tener ética, actuar con honestidad y carácter, tener habilidad para priorizar y saber trabajar bajo presión.

Si usted es un gerente público no olvide que es más costosa una parálisis administrativa que el real costo que pueda tener una perdida de amor propio gerencial. 

Un buen gerente público no debe tener la más mínima renuencia a exigir resultados de algún subalterno o recomendado por su jefe político más cercano. No hacerlo con la claridad necesaria produce un alud de reacciones negativas de otras personas de la organización quienes observan señales de inequidad o favoritismo. 

No se deje convencer de su ego, sea humilde y escuche. Algunos gobernadores y alcaldes han fracasado en su gestión gerencial por sentirse exageradamente orgullosos de su agudeza analítica e intelectual. No tenga miedo, actúe. Muchas administraciones públicas se paralizan porque el gobernador o el alcalde siempre están a la espera de información adicional y no se actúa con determinación.

Como gerente tolere la discordia y aliente a sus subalternos inmediatos a ventilar sus diferencias ideológicas y que lo hagan con altura, fuerza y emotividad. Los gerentes públicos en las reuniones con sus secretarios de despacho suelen imponer la paz entre los participantes. Cuando en algunas de estas reuniones no exista un buen nivel de conflicto ideológico se vuelven aburridas y los participantes se quejan que les absorben el tiempo que ellos necesitan para trabajar de verdad y en comentarios de pasillo hablan de que su gobernador y alcalde sufren de “reunionitis” aguda. Las reuniones más fructíferas son, por lo general, las más debatidas. 

Usted como gobernador o alcalde será un buen gerente si no siente mengua alguna en su imagen cuando se equivoca porque sabe que lo importante son los resultados globales de su gestión y no simplemente la apariencia de su inteligencia. Afirma Patrick Lencioni en su libro 5 tentaciones de un gerente que cuando usted entrega su ego, sus subalternos le responderán con honestidad y respeto y le garantizo será un exitoso gerente público. 

Posdata: Acepte que con “poder” también es posible “no poder”.