En una ciudad donde durante años abrir la llave fue un acto de incertidumbre, la gestión del acueducto dejó de medirse únicamente en metros de tubería y comenzó a explicarse en términos menos convencionales: confianza, corresponsabilidad y sentido de comunidad. Ese giro tiene un sello propio: Hugo Vergel, el gerente general de la compañía de acueducto de Cúcuta, Aguas Kpital.
El ingeniero Hugo Vergel lo resume en una idea que atraviesa toda su administración: una “relación amorosa sostenible”.
No es una frase de cajón, aclara el directivo. Es la base de un modelo que, según sus resultados, ha transformado la prestación del servicio en Cúcuta y la forma en que una empresa pública se relaciona con su entorno.
De la escasez a la equidad
Cuando Aguas Kpital asumió la operación en 2006, el acceso al agua era desigual. Cerca del 40 % de la ciudad tenía servicio con alguna regularidad; el resto dependía de turnos impredecibles que podían tardar días o incluso semanas. En ese contexto, la primera decisión fue técnica, pero con un trasfondo social: llevar las redes matrices —las “autopistas del agua”— a todos los sectores.
Esa expansión, que hoy deja rezagos marginales en zonas de alto riesgo, permitió establecer una condición básica de igualdad. A partir de ahí, la empresa avanzó hacia otro frente menos visible: la relación con los usuarios. La consigna fue clara: derechos acompañados de deberes.
Programas como el Plan Conéctate, el uso de pilas públicas y el trabajo con la Fundación V&C buscaron integrar a sectores históricamente excluidos del servicio formal. El resultado, según la compañía, es una cobertura que hoy alcanza prácticamente toda la ciudad, incluyendo viviendas en condiciones de informalidad.
La corresponsabilidad como principio
El modelo no se limita a la infraestructura. Se apoya en la idea de que el servicio público es sostenible si existe equilibrio entre lo que se presta y lo que se paga. En esa línea, decisiones como la instalación y reposición de medidores se defienden bajo un criterio de justicia: evitar que el costo de consumo no registrado de algunos recaiga sobre los demás.
No ha sido un camino exento de tensiones. Las excavaciones para nuevas redes generan molestias recurrentes y el debate sobre quién debe asumir el costo de los medidores sigue abierto. Sin embargo, la empresa ha incorporado mecanismos de escucha: encuestas mensuales a usuarios que orientan la planificación y ajustan la operación.
Cultura y comunidad, clave
Uno de los rasgos menos convencionales de esta administración es su apuesta por la cultura como herramienta de gestión. No como programación artística aislada, sino como un mecanismo para fortalecer la identidad colectiva.
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Las veladas de los viernes en el puente de Guadua, el Pesebre en Vivo y la Semana Santa en Vivo son ejemplos de esa estrategia. Actividades que, más allá de lo simbólico, buscan reforzar valores comunitarios y generar espacios de encuentro en una ciudad marcada por la fragmentación.
En esa misma línea, la empresa ha promovido una narrativa que cuestiona prácticas arraigadas como el individualismo en el acceso a servicios públicos. La idea de “resolver lo propio” a través de favores o excepciones es vista como un obstáculo para la sostenibilidad del sistema.
Un modelo laboral atípico
Puertas adentro, la compañía adoptó una política que contrasta con prácticas extendidas en el país: estabilidad laboral. La mayoría de sus trabajadores acumula cerca de doce años en la empresa, un dato poco común en el sector.
A esa base se suman iniciativas como el fondo de empleados, programas de formación en arte y deporte para trabajadores y sus familias, y un fondo de solidaridad para contingencias.
La intención, según Vergel, es construir un equipo con sentido de pertenencia y visión de largo plazo. Quizá el experimento más llamativo es el “Supermercado La Confianza”, un espacio sin cajeros ni vigilancia donde los empleados gestionan sus compras bajo principios de autorregulación. Un ejercicio que, en palabras del gerente, busca demostrar que ciertos modelos basados en confianza también pueden funcionar en contextos locales.
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Relación con proveedores y sostenibilidad financiera
El enfoque de corresponsabilidad se extiende a proveedores y entidades financieras. La empresa destaca procesos de contratación abiertos y el cumplimiento de compromisos incluso en momentos críticos, como la crisis de 2010.
Hoy, Aguas Kpital reporta haber saldado sus obligaciones financieras, un logro que atribuye a la disciplina en el manejo de recursos y al respaldo de usuarios que, en su mayoría, pagan por el servicio.
El modelo ha recibido premios de entidades como Andesco, el Pacto de las Naciones Unidas, el Banco Interamericano de Desarrollo, BID, y la Superintendencia de Servicios Públicos, que la han destacado en varias ocasiones como una de las mejores empresas medianas de servicios públicos del país.
No obstante, Vergel reconoce que no todas las relaciones institucionales han sido fluidas. Tensiones con autoridades ambientales y el desgaste propio de los contratos de largo plazo han dejado lecciones sobre la necesidad de recomponer vínculos.
Cambiar el chip con tecnología
Otro componente del modelo es la digitalización. Actualmente, en Aguas Kpital, cerca del 90 % de las interacciones con usuarios se realiza de forma virtual. La empresa ha instalado kioscos digitales en barrios para facilitar trámites sin necesidad de desplazamientos, una estrategia que, según Vergel, mejora la eficiencia y reduce la presión sobre la movilidad urbana. La experiencia durante y después de la pandemia también dejó aprendizajes sobre teletrabajo. Aunque se adoptó un esquema híbrido para evitar el aislamiento, la compañía sostiene que la productividad no se redujo, e incluso aumentó.
Una visión de ciudad
Más allá del servicio, el gerente general de Aguas Kpital plantea una reflexión que trasciende la empresa: el objetivo de la gestión pública debería ser la felicidad de los ciudadanos. En esa lógica, la infraestructura es un medio, no un fin, dice.
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No obstante, esa visión conecta con una preocupación demográfica: el crecimiento de la infraestructura frente a una población que no aumenta al ritmo esperado. Para Vergel, el reto no es solo construir más, sino repensar la forma en que las ciudades funcionan, incorporando tecnología y reduciendo desplazamientos innecesarios.
Aguas Kpital, pasó de atender cerca de 120.000 usuarios a más de 220.000, en una ciudad que no ha crecido proporcionalmente en población. Ese dato resume, en parte, la expansión del servicio. Pero el modelo de Vergel busca ser leído en otra clave: la de una empresa que intenta operar desde la confianza, la cultura y la corresponsabilidad.
“Pero le cuento, en población no hemos aumentado lo que se dice. No. Según la proyección inicial que trazamos en 2006 y que sirvió para estructurar el proyecto, es que hoy Cúcuta debería tener alrededor de 1.200.000 habitantes, pero no tiene más de 800.000”, precisa Vergel. Es algo para analizar – dice- nos estamos quedando sin gente. Y toda la infraestructura que hoy se está proyectando va a quedar grande para el número de personas que habrá.
Por eso, la apuesta por una “relación amorosa sostenible” puede parecer atípica, sin embargo, en Cúcuta, al menos a nosotros, nos ha servido para cambiar la conversación sobre cómo se administra un servicio público esencial, puntualiza Vergel.
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